Управление трудовыми ресурсами

Список используемой литературы………………………………………28 стр.

Введение Трудовые ресурсы – население обоих полов в трудоспособном возрасте, мужчины 16-59 лет, женщины 16-54 включительно. За исключением инвалидов 1-2 группы и лиц получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте.

Трудовые ресурсы, являются одним из важнейших аспектов теории и пра ктики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами на предприятии возложена на профессионально подготовленных р аб отни ков отделов кадров, в составе штабных служб. Для того чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей предприятия, им нужны не только знания и компетенция в своей конкрет н ой области, но и осведо мленность о нуждах руководителей низшего звена.

Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, в озможностей и недостатков, то о ни не могут в полной мере воспользов аться услугами специалистов-кадровиков.

Поэтому важно, что б ы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми . Управление трудовыми ресурсами на предприятии включает в себя следующие этапы: 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребно стей в людских ресурсах. 2. На б ор персонала : создание резерва потенци а льных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучш и х из резерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохра н ения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение: разработка программ для обучения трудов ы м навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8. По в ышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещен и я работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе : разработка программ, направленных на развитие способ н остей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Глава 1 . Ф ормирование трудовых ресурсов 1.1. П л анировани е потребности в трудовых ресурсах В работе любого предприятия, необходимо определится с целями, а также определить необходимые для их достижения ресурсы. Н е обход и мость в оборудовании, деньгах и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании.

Потребность в трудовых ресурсах — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование трудовых ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование трудовых ресурсов на дейст в ующем предприятии логично начать с оценки их наличия.

Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Так например на некоторых предприятиях использует систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов проходит в три этапа: 1. Оценка наличных трудовых ресурсов 2. Оц е нка будущих потр е бностей 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсо в Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Естественно, что при крупных орган изационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важ ной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет со б ой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильн ое влияние на перспективные потребности предприятия в трудовых ресурсах.

Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производст венных мощ н о ст ей в страны тихоокеанского р е гиона, где сто и мость труда значите ль но ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.

Потребности — это цель, программа — средство ее достижения.

Программа должна включать конкретный график и мероприятия по пр и влечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности. На многих предприятиях используется несколько методов анализа содержания работы . Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий.

Другой метод заключается в сборе информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.

Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе . 1.2. Набор персонала Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа д о лжна проводиться букваль н о по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ве дут из внешних и внутренних источников.

Большинство предприятий предпочитают проводить набор в основном внутри с воего предприятия.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. К роме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усили вае т привязанность работников к фирме.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование, зависимости их служ е бного роста от степени эффективности работы, то они буд ут заинтересованы в более производительном труде.

Возможным недостатк о м подхо да к реш е нию проблемы исключительно за счет внутренних ре з ервов явля е тс я то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может пр и вести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка и нформаци и об открывающ е йся вакансии с приглашением квалифициро в анных работнико в . На многих предприятиях практикуют уведомление всех своих служащ их о любой откры в ающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Великолепным методом я вляетс я и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на р а боту своих друзе й и знакомых. 1.3. Отбо р к адров На этом этапе при управлении трудовыми ресурсами руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в х оде набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч ш ую квалиф и кац и ю для выполнения фактической работы на занимаемой должно ст и, а не кандидата, который предста в ляется наиболее подходящим для продвижения по слу ж бе.

Объективное решен и е о в ыборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, оп ы те предш е ст в ующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, гд е о пред еляющ им фактором я вляются технические знан и я (напри м ер, н аучный работн и к), то на и более важное значение, видимо, будут иметь образо в ание и пред шеств ующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно бол е е в ысокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональн ы х отношений, а т а кже совместимость канд и дата с в ышестоящи м и начальниками и с его подчиненными.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контр о ля к ачества человеческих ресурсов.[6] Глава 2. Развитие трудовых ресурсов. Когда-то работа с рудовыми ресурсами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и от б ору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужны х лю д ей, то они смогут выполнить нужную работу.

Современные предприятия, в ко то рых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих л юдей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов предприятия представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижает ся посредством амортизации, ценность трудовых ресурсов с годами может и должна возрастать.

Успешная программа по развитию трудовых ресурсов способствует созданию рабочей силы о б ладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнени ю задач, стоящих перед организацией.

Естественно, что это должно вести к рост у производительности, а значит, и к увеличению ценности трудовых ресурсов предприятия. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводско й стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный предприятием в развитие трудовых ресурсов, гораздо выше этого показателя. 2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересова но в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда пом н ить, что организация — это общественная система, а каждый работни ц это л и чность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хот я новый начальник в действительности предпочитает устное общение. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.[5] 2.2. Подготовка кадров Предприятия имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Нужно заботится и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников.

Однако этого недостаточно.

Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей предприятия.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает на предприятие. Во-вторых, когда сл ужащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыко в для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно пр и спосабливать к требованиям профессии и организации.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эфф е ктивность программ обучения, сводятся к следующему: 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворен и е своей работой. 2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды.

Некоторые предприятия предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своего предприятия. 3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы.

Участник про граммы долже н и м еть в о зможность отработать на практике навыки, приобретен ные на к ажд о м этапе о б уч ени я, и уже только затем двигаться дальше. 4. Учащи е ся долж н ы почувст в овать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо о бе спечить положительное закрепление пройденно го материала . Это может п р о и сход и ть в форме похвалы или признания успехо в со стороны пр е подавателя, л и бо, в случае компьютеризированных современных с и стем обучен ия , в виде непосредственной обратной связи при правильном решении з а дач, предложенных программой.[4] 2.3. Оценка р е зультатов деятельности Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллек тиве и получил необходимую подготовку для эффективного выполне ни я с в о е й ра б оты, будет определение степени эффективности труда. В этом зак лю ч а ется цель оценки результатов деятельности, которую можно пр е дставить с е бе как пр о должен и е функции контроля.

Процесс контр о ля пр е дусматривает учрежд е ние стандартов и измерение результа тов для оп р едел е н ия отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих м е р.

Аналог и чным образом, оценка результатов деятельности т ребует, чтобы руководители собирали информац и ю о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности.

Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель и нформирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому . Вместе с т е м, оценка результатов деятельности позвол яет руководству определить наиболее в ыдающихся работников и реально поднять уровень и х достижен и й, п е р ев одя и х на более привлекательные должности. В основном, оц е н к а результатов деятельности служит трем целям: административной , информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Каждое предприятие должно выполнять оценку труда своего персонала для принят ия административных решений о повыш е н и и, переводе и прекращении трудового договора . Продвижение по службе помогает предприятию, поскольку позволя е т ей запол н и ть ваканс и и служащими, котор ые уже прояв и ли свои способности. Оно помогает е служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и само у в аж е н и ю.

Продвижение по слу жбе — отличный способ признания выдающегося и сполн е ния работы.

Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективно го исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которы е хорошо и сполняют свои нынешние обязанности, но не расп олагают потенц и алом для эффект и вной р а боты в новой должности. Очень многие отде лы сбыта впадали в ошибку, в ыдвигая отличного продавца на должность заведующе й. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного завед ующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффе к т ивно на другой должности. И н огда п е ревод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми з а слугами руководство считает, что пр е кращение трудового договора с ним было бы не э тичным. В тако й с и туац и и п е ревод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но н е будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактич е с к и препятствовать реализаци и целей организации. В тех случаях, к огд а работнику соо б щили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть рас т оргнут во имя реализации целей организаци и . Какова бы н и была администрат ив ная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки р е зультатов д е ятельно сти невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции.

Оценка р е зультатов деятельност и нужна и дл я того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их раб о т ы . При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хо ро ш о он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком н аправлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции . Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей.

Определив си л ьных работников, администрация может должным образом вознаград и ть их бла го дарностью, зарплатой или повышением в должности.

Положительное систематическое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, дол ж но вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, и н фо рмационные, административные и мотивационные функции оценки трудово й деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному р е ш е нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности . В одном иссл е довании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности.

Однако эффективность системы оц е нк и определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником.

Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном от н ошении к подчиненному. Он должен также ум е ть довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на многих фирмах привели к ряду важных выводов . Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о н е достатках в их работе.

Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. По д ч и ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью пробл е мы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимном у общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию ». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов к у, в которой его подчиненные могли, открыто обсудить свои проблемы, связанные с р е зультатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо ты.

Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон н юю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В торой вывод исследования заключается в том, что м е тод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы не эффективен.

Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сесс ий по оц е нке результат о в деятельности.

Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого тр е бует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проек ту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руковод и тель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования заключался в том, что не следует обсуждать в опрос об оценке результатов деятельности и зарплате одно временно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты. Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы соб е седование носило двусторонний характ е р.

Работник долж е н иметь возможность свободно обсуждать, п о чему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения . И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчин ен как можно более объективно. Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми ), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет . Было также отмечено, что одни руководители имеют тенд е нцию давать всем высок и е оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.[3] 2.4. Подготовка руководящих кадров Подготовка сводится к развитию навыков и умений, н е обходимых служащим для эффективного в ыполнения своих дол ж ностных обя занностей или производственных задан и й в будущем. На практ и к е систематические программы подготовки на и более часто испол ь зуют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для усп е шной подготовки руководящих кадров, как и для обучения в ообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности орга н изация прежде в сего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на осно в е а нализа со д ержания работы, руководство должно установить — какие способ н ости и на в ыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и ш табных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руко в одит е л ей об ла да е т на и боле е подходящей квалификацией для занятия тех ил и ин ы х дол ж ност е й, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработ а ть график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможно м у продв и жению по службе и ли переводу на другие должности. Под го товка руко в одящих кадров в основном ведется для того, чтобы руковод я щ и е работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Друг и м соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовл е творения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Исследования показ а ли, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение м е жду их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека боль ш ое значение, то он обычно увольняется с такой работы . Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в с и лу высокой стоимости их найма и адаптации в организации.

Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.[2] 2.5. Управление продвижением по службе В развитие пр о грамм по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годо в многие к омпании и консультационные фирмы разработали про граммы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из а в торо в опре де л я ет понят и е управления карьерой как официальную программ у продвиж е н и я работ ник ов по слу ж бе, которая помо г ала бы раскрывать все свои способности и пр им е ня ть их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Прог рам м ы управления прод ви жени е м по службе помогают предприятиям использова ть способности с в о и х работников в полной мере, а самим работникам дают возможно сть наиболее полно пр и менить с в ои способности.

Официаль н ая програм м а упра в ления продвижением по службе дает людям возможность в оспринимать их раб о ту в организации как «серию перемещений по раз л и ч н ым должн о стям, способст в ующую развитию, как организации, так и личности» . Это имеет бол ьшое з н ачен ие , поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к с в оей к арьере достаточ н о пассивно. Они склонны к тому, чтобы ва жные решения об их карь е ре инициировались бы другими людьми, а не их собствен ными интереса ми , потр е бностями и ц е лями . По мнению авторов публикаций и исследователей, работающ и х в этой област и , р е зультатом программ продвижения по службе явл я ется больша я пре д анность и нт е ресам организации, повышение мотивации производительности труда, умень ш ение текучести кадров и более полное использова ние способ н ост е й работников . [1] ГЛАВА 3. 3.1 Классификация методов анализа и построения системы управления трудовыми ресурсами предприятия.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления трудовыми ресурсами.

Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Внешней средой для управления трудовыми ресурсами являются не только другие подсистемы системы управления данного предприятия (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.). Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.

Например, систему управления трудовыми ресурсами можно расчленить на подсистему, подсистемы - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод де композиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов.

Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные. Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа причины недостатков.

Однако он не всегда обладает высокой точностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации. Все шире применяется параметрический метод.

Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. В последнее время на некоторых предприятиях при совершенствовании системы управления трудовыми ресурсами начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления трудовыми ресурсами или выполнения той или иной функции управления трудовыми ресурсами, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления трудовыми ресурсами получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления трудовыми ресурсами является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур.

Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления трудовыми ресурсами и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления трудовыми ресурсами группой специалистов и руководителей.

Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявит, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления трудовыми ресурсами. Метод «банка» идей позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещаний по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Морфологический анализ предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления трудовыми ресурсами. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Наибольший эффект и качество системы управления трудовыми ресурсами достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.[4] 3.2 Подходы к управлению трудовыми ресурсами.

Технократический - приводит к тому, что все управленческие решения подчинены, прежде всего интересам производствам.

Численность и состав работников определяется исходя из принимаемой техники технологического и операционного разделения труда.

Гуманистический – создание таких условий труда и такое его содержание, которое позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.

Согласно данной концепции функционирование производства, а главное его результат во многом зависит уже от соответствия численности и от персонала, рабочей силы, требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников.

Автократический – характеризуется наличием официальности с подчиненным отсутствие доверительности нежеланием считаться с мнением работников. Вся философия сводится преимущественно к принудительному труду при угрозе увольнения в случае неподчинения и т.п.

Демократическийотношение к труду развивается под влиянием опыта в принципе он готов развивать умения брать ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль, но для этого нужны соответствующие условия.

Бюрократический – четкая фиксация формальных должностных обязанностей каждого служащего определить иерархии должностных взаимоотношений, прав и ответственности единообразия осуществления формализацию процедур в процессе управления.[6] 3.3 Основные показатели эффективности управления персоналом. Все результаты, достигнутые на предприятии, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы.

Основная цель этой службы – обеспечение качества персонала, адекватного требованиям внутренней и внешней среды организации, используя современные знания, методы и рекомендации по реализации функций, а также весь потенциал работников СУП и менеджмента. При определении целесообразности инвестирования в трудовые ресурсы, подходят методы расчета эффективности инвестирования капитала, например срока окупаемости инвестиций: Т ок =( К+К р (1+ i )):П+А+А кр Где К - первоначальные инвестиции ; К р – величина кредита, используемого для инвестиций; П+А – валовые накопления (прибыль и амортизация); А кр – амортизация кредита ; i – процент за кредит Показатели отражающие экономию, получаемую предприятием за счет мероприятий, направленных на повышение качества персонала и качества трудовой жизни: 1. Экономия за счет прироста обьема производства: Э ч =Ч 1 (1+Р:100)-Ч 2 Где Ч 1 и Ч 2 – численность рабочих до и после внедрения; Р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия. 2. Экономия по себестоимости засечет снижения текучести рабочей силы: Э с =УТК срг Р т (1-Кт 2 :Кт 1 ) Где УТК срг – среднегодовой ущерб от текучести кадров; Рт 1 – ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но дорабатывают 2 недели; Рт 2 – ущерб от недополучения продукции от новичков; Рт 3 – затраты на обучение новичков; Рт 4 – дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию; Рт n – другие расходы, связанные с текучестью; Кт 2 – ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников предприятию, улучшение отношения к труду. Кт 1 – фактический процент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии; n – количество видов ущерба. [5] ЗАКЛЮЧЕНИЕ Объ е м проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательны х в ыв одо в о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющ ие ся данные показы в ают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадр ов и по в ыш ен ию качества продукц и и . Вместе с тем было установлено, что во многих слу ч аях повышения произ в од и тельности труда не отмечалось, что, видимо, было обусло в лено крайн е й степенью его специализации. Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффект ив ности деятельности организаций, нахо дятся спец иа листы, критикующие такие прогр а ммы.